22 comportements qui peuvent vous faire planter votre boite sans vous en rendre compte

Principales erreurs des entrepreneurs. Souvent on plante sa boite pour les mauvaises raisons. 

On pense à tort que sa start-up est au top, son produit est génial, mais parfois on se couvre de déni tout en allant droit dans le mur, sans voir arriver la faucheuse.

Malheureusement, trop souvent, on s’en rend compte trop tard alors que c’est pleinement prévisible et évitable.

Mais pourquoi donc?

Les raisons de l’ échec d’un entrepreneur  sont nombreuses et voici 22 cas qui doivent alerter / erreurs souvent commises sans s’en rendre compte:

  • aller voir ses prospects trop tard. Pour caricaturer, c’est passer un an à peaufiner son produit, son business plan, son marketing… et in fine échanger trop peu avec ses prospects pendant cette période. Passer près d’un tiers de son temps à discuter avec le marché, de leurs besoins, des attentes explicites ou non, de leur capacité à acheter ou non…permet d’avoir une attitude plus pro-active pour sécuriser son go to market

=> maintenir une discussion permanente dès l’idée, avec vos prospects et y passer une large part de votre temps

  • extrapoler ses propres besoins. On pose trois questions autour de soi, la famille et les amis nous confortent dans nos croyances pour nous soutenir, on signe les premiers contrats avec des personnes que l’on connait… Erreur! L’étude de marché est souvent trop négligée, les données analytiques trop peu utilisées, le première cercle sollicité à mauvais escient…et patatras, ce que l’on pensait être vrai n’est pas scalable du tout. L’entrepreneur a plus cherché à se conforter dans ses propres croyances que passé du temps à confronter ses croyances à la réalité du marché .

=> ne plus extrapoler vos besoins, analyser le marché en dehors de votre “premier cercle” d’amis et connaissances

  • confondre une marque d’intérêt d’ un prospect et sa capacité à acheter. Il y a une grosse grosse différence, souvent sous-estimée, entre l’intérêt présumé d’un prospect a priori et le nombre de clients finaux a posteriori. Mal maîtriser cet écrémage naturel (souvent 90%!) et mal jauger la réalité peut être catastrophique tant dans les projections financières que moralement. => dissocier clairement les marques d’intentions dans un pipe commercial avec la vraie capacité à transformer commercialement (à 5 ou 10%…et pas à 50%)
  • ne pas gérer finement sa trésorerie prévisionnelle, assimiler son cash disponible avec son compte en banque et ses moyens au jour le jour, au lieu de se projeter avec une analyse dynamique de ses entrées et sorties de cash prévisionnelles. Cela peut mener à un stress chronique dans le pire des cas en cas de trésorerie tendue, une sous-estimation de sa capacité à investir durablement, ou une non anticipation des aléas où tout ne se passe pas comme prévu au niveau des revenus. 

=> gérer mensuellement son niveau de trésorerie prévisionnelle et prendre des décisions sur la base de la trésorerie prévisionnelle pondérée par le % de chance d’occurence effective.

  • passer le balai. En gros: tout faire et ne rien déléguer. Passer autant de temps sur les choses sans prioriser les tâches sur lesquelles vous avez le plus de valeur ajoutée.

=> déléguer et prioriser votre temps aussi en fonction de la rentabilité attendue pour la croissance de la société, de ce pour quoi vous êtes le meilleur et ce qui est bon pour la croissance de la société

  • mal choisir ses associés. Ne pas être solidaire, ne pas être complémentaire, avoir une vision à 2 ou 3 ans différente. Nombreuses sociétés crashent par désaccord entre associés, parfois autour de la vision de la société, parfois autour de l’équité et le partage de la valeur

=> s’entourer d’associés complémentaires, avec une vision complémentaire et aligner les intérêts financiers au plus tôt. Une association ets un mariage, vous pouvez toujours faire évoluer les contrats

  • mal calibrer ses dépenses techniques futures. On croit, à tort, qu’ en mettant 100k dans une plateforme technique, la maintenance évolutive coûtera moins de 20k par an. Non, si votre produit marche, cela coûtera bien plus cher. Dans les start-up, l’innovation et la tech étant l’un des principaux coûts, il faut savoir la dimensionner correctement et arrêter de la sous-estimer. Un prototype fonctionnel aujourd’hui ne coûte presque plus rien, arriver à s’industrialiser coût un bras (des bruits de couloirs disent qu’il faut 40K pour faire Tinder, 100 à 150K pour faire Tripadvisor…vous imaginez bien qu’on est très très loin du coût technique de telles plateformes)

=> s’entourer d’un conseil technique averti, voire d’un CTO part time, d’une personne qui vous aidera à faire les bons choix technologiques et spécifier les devs techniques et choix technologiques à faire dans une logique de mutualisation des modules techniques et rationalisation des investissements

  • ne pas s’attacher aux détails. Vu le niveau de concurrence, la difficulté souvent à faire entrer 1€ de CA dans les caisses, ne pas s’intéresser aux chiffres, au détail, au pourquoi ça marche ou ça marche pas…bref ne jamais rentrer dans le détail mènera probablement à avoir des résultats moyens, comme à l’école! Ne pas être un entrepreneur de chiffres risque bien de poser des soucis sur la rentabilité à moyen terme, ou l’industrialisation

=> dans l’innovation, la plupart des business sont analytiques, passez du temps à analyser les chiffres du marché, vos chiffres, vos conversions…et pas que sur un coin de table tous les 3 mois

  • ne pas écrire son plan de route.Qu’il soit suivi ou non, là n’est pas la question. Mais pour avancer, faire avancer les autres, communiquer efficacement, il faut avoir des objectifs et une route, quitte à en changer plus tard. Je ne connais pas une jeune entreprise qui a réussi sans “exécuter un plan”, sans planifier et en se laissant vivre à la petite semaine

=> faire un plan d’action commercial, un plan d’action communication, un plan d’action marketing et essayer de s’y tenir. Oui une trentaine de pages power point, mais qui alignent les visions, fixent les objectifs, gravent dans le marbre le plan A et le critical path

  • ne pas partager la gouvernance et le capital. Avant, il était possible de monter des belles boites en gardant >80% du capital. Aujourd’hui c’est rarissime, et même suicidaire. 

=> Pour avancer, il faut partager, s’associer avec des gens meilleurs que soi

  • confondre mode et business. Nombre de sujets à la mode ne font que faire du volume ou couler de l’encre dans les journaux, ou des “cloches” sur le marché… mais ne sont parfois que des fausses bonnes idées, ou des niches. Attention aux modes, il y a aussi plein de monde inutilement et des quantités de cerveaux intelligents au m2  impressionnantes. Certains entrepreneurs brillants dans l’exécution suivent ces modes (en ce moment, crypto, nft, metaverse, social media, énergie… ) indépendamment de la pérennité du marché…Ils seront les premiers et seront difficiles à combattre
  • ne pas s’entourer de gens meilleurs que soi dans des fonctions donées. L’une des pires erreurs!
  • ne pas prospecter. La plupart des jeunes entreprises que je vois ne prospectent pas ou peu. Elles se contentent d’envoyer ⅘ emails, de passer ¾ coups de fils…Et de pitcher toute la journée à des gens qui ne sont pas des acheteurs potentiels.Bref, le postede dépenses Sales ne dépasse pas toujours les 10% du CA, et c’est se tirer une balle dans le pied que de ne pas prospecter. Idem,en tant que CEO, même avec les meilleurs commerciaux du monde, on doit être en représentation, en chasse commerciale au moins un tiers de son temps. Sinon, cela risque d’être compliqué! Limiter son budget sales est un vrai frein à la croissance. Certes, prendre son téléphone, se prendre des râteaux, chercher le super commercial qu’on arrivera jamais à recruter …c’est frustrant, mais tellement nécessaire.

=> souvent les dépenses sales & marketing doivent avoisiner les 20 à 30% du CA, si vous êtes largement en dessous, ré-équilibrez. 

  • l entrepreneur qui n’écoute pas. Ah, vous savez l’entrepreneur convaincu qu’il a raison, qu’il est sur des rails et qui n’écoute que peu ses associés, ses collaborateurs, ses clients, ses amis…Il en reste encore beaucoup, et généralement, ce sont ceux qui ne vont pas comprendre pourquoi leur boite stagne

=> changer de mindset, vite. Le monde appartient aux entrepreneurs “coachables”

  • un problème mal cerné. Un pain point qui n’est pas bien compris, pas analysé
  • une vision mal comprise de la levée de fonds. Contrairement à ce que l’on pense, ouvrir son capital à des investisseurs ne sert pas principalement à aller construire un produit ou aller le commercialiser. Non, si c’est bien fait, cela sert de caisse de résonance et d’amplification d’une traction qui fonctionne déjà un peu. Ce n’est pas l’argent qui va aller créer la traction, bien au contraire.

=> aller chercher des fonds lorsque vous en avez vraiment besoin, et pour accroître votre traction, pas la créer

  • pas de calcul de résultat et de marge. Oui il faut piloter sa marge finement. Trop nombreux sont les entrepreneurs qui s’intéressent au quotidien principalement au volume et au CA, et qui relèguent l’analyse de la marge à une simple photo trimestrielle. Non, la marge se pilote au quotidien. Chaque décision devrait avoir une idée de rentabilité et retour sur investissement.

=>se  transformer en maniaque de la rentabilité plutôt qu’en despote du CA

  • dilapider son argent dans l’acquisition payante : certes il faut tester l’acquisition payante. Mais cela ne doit être que l’amplification d’une traction commerciale qui fonctionne déjà un peu et est rentable, en aucun cas un moyen unique de développement de son CA. Tout au plus l’acquisition payant doit représenter une part du CA, mais pas plus de 50 ou 60%. Aller dépenser des fortunes alors que la traction n’est pas au RDV ou que le funnel n’est pas optimisé, quelle ineptie

=> ne dilapider vos sous en acquisition payante que lorsque vous avez trouvé votre rentabilité et que vous souhaitez l’amplifier (ou pour tester des produits / marchés sur de petits budgets)

  • ne pas savoir saisir les opportunités : d’investissement, de rachat, de fusion, de business, de pivot. Trop souvent, on ne remet pas en cause sa structure capitalistique, car cela n’était pas le plan initial prévu…

=> à deux on peut aller plus loin que seul

  • ne pas avoir de plan B, au cas où. 
  • négliger le SEO, c’est potentiellement plus de 50% de votre résultat. Oui c’est dur, mais tellement « rewarding »

=> s’intéresser un minimum au SEO, faire a minima le job (publier des contenus de qualité et les marketer dignement) et pousser le bouchon un peu plus loin en mettant en place une véritable stratégie SEO

  • négliger le facteur RH, négliger le facteur RH, négliger le facteur RH, négliger le facteur RH

Bien sur, il y a plein d’autres raisons, c’est une sélection, vous pouvez en ajouter en commentaire

perso, je vois passer tous les jours des boites qui cumulent 3 ou 4, voire beaucoup plus de ces problèmes.

Si vous êtes dans l’un de ces cas, attention, il est encore temps de changer de mindset.

et si vous souhaitez vous en sortir, faire un audit de vos erreurs, contactez @rue24