20 erreurs courantes à éviter dans votre deck investisseur

Pourquoi?

Parce que vous n’avez qu’une seule fois la chance de faire une bonne impression, et que la concurrence est rude, parce que les investisseurs perdent du temps ou s’inquiètent s’ils ne recoivent pas immédiatement l’information qu’ils cherchent à connaitre…..il est utile, voire même recommandé de minimiser les erreurs dans votre deck investisseurs. Personne n’est parfait, certes, mais améliorer la qualité de votre deck est vital

Contenu de la vidéo

Les erreurs courantes dans les decks investisseurs

  • tout confondre entre pitch deck, executive summary, pitch devant assemblée, business plan, deck one page
  • mise en forme dense, complexe, moche
  • montrer son désintérêt pour les chiffres, en fournir trop peu
  • être trop dans le concept marketing et pas l’analyse business
  • ne pas clairement dire ou l’on en est : client, ca, marge…
  • ne pas expliciter, détailler, phaser son besoin de financement
  • ne pas expliciter son business model, son algorithme de construction de marge
  • mal valoriser les compétences de l’équipe
  • sur-optimiser son deck
  • ne pas formaliser sa valeur ajoutée, sa vision, sa promesse
  • ne pas parler ou sous-estimer voire dénigrer ses concurrents
  • ne pas expliciter ou trop rapidement le pain point
  • laisser trainer des coquilles
  • ne pas expliciter et phaser sa stratégie commerciale
  • ne pas phaser son développement, ses priorités
  • sur ou sous valoriser ses recettes futures
  • ne pas citer ses sources, ne pas faciliter le travail de l’analyste
  • être trop gourmand sur la valorisation
  • manquer d’ambition
  • avoir trop d’ambition

Durée : 17 minutes
Public : entrepreneur en recherche de fonds

Pour en savoir plus sur les erreurs dans votre deck investisseur et conseils pour l’améliorer

  • tout confondre entre pitch deck, executive summary, pitch devant assemblée, business plan, deck one page: Les documents qui sont fournis aux investisseurs doivent avoir des finalités différentes : on ne fait pas le même document quand on pitch sur scène pendant 5 minutes avec une présentation qui va être relativement light et qui va avoirt pour objectif d’inviter à venir en savoir plus, à découvrir le concept mais absolument pas à donner tous les secrets de fabrication…ou lorsqu’on envoie un deck à un investisseur. Vous avez le document un peu plus détaillé qui va être sur 10 à 15 pages qui va permettre à un investisseur de lire en cinq à dix minutes les tenants et aboutissants de votre business . Et vous avez le document encore plus long qui peut être d’une vingtaine ou d’une trentaine de pages où là, on est presque dans l’audit de votre structure avant investissement pour des business angels ou des VC qui veulent comprendre vraiment dans le détail sans avoir à faire un audit complet, connaître vos chiffres, connaître vos concurrents et votre valeur ajoutée / différenciation, connaître vos secrets de fabrication . Ce document est généralement confidentiel et plein de metrics et vous permettra de gagner du temps dans la discussion avec les investisseurs. Par contre, il est relativement long à construire et complexe, autant vous prévenir. Il mixe marketing, vision stratégique, commercial, finance et pragmatisme
  • mise en forme dense, complexe, moche :  les jeunes qui sortent des écoles de commerce sont formés à l’art du pitch, à l’art du business plan, à l’art de l’executive summary. Ainsi, si vous avez à produire un pitch deck ou un executive summary, vous devez apporter votre attention aussi sur la forme: pour une lecture rapide, il se doit d’être fluide, lisible, joli, clair …. si tout cela est trop compliqué, trop moche, trop dense..cela laissera transpirer à la personne qui le lit que, peut-être, vous n’accordez pas d’importance au marketing, au joli, que vous ne faites pas d’effort pour être compris par les autres, que vous avez une pensée complexe voire une difficulté à aller droit à l’essentiel . Ainsi nous vous recommandons à la fois de soigner le fond mais aussi la forme des pitch deck, la concurrence est rude!
  • montrer son désintérêt pour les chiffres, en fournir trop peu:  il n’est pas rare de recevoir des decks investisseurs avec très peu de chiffres, sans même un chiffre d’affaires parfois…et pourtant rempli des grosses données macro sur le marché. De deux choses l’une : soit on est dans la découverte du concept et les chiffres ne sont pas utiles à ce stade de l’analyse, soit il n’y a pas de chiffres ou les chiffres ne sont pas montrables . Globalement, chez RUE24, nous aurions plutôt tendance à faire en sorte que le pitch deck soit une vraie vue à date du marché, de la situation business de la start-up et nous sommes généralement rassurés quand nous avons les chiffres car ils montrent aussi une appétence pour une approche analytique du business…compétence indispensable pour la suite 
  • être trop dans le concept marketing et pas l’analyse business :  Faire un deck purement marketing pour mettre en forme avec d’autres mots ce qu’il y a sur votre site web n’a que peu d’intérêt. Généralement les decks des entreprises qui démarrent avec donc potentiellement peu de chiffre d’affaires ne sont pas orientés business et cela se ressent très vite : avant même d’arriver à la dernière page on sait que la boîte est en plein démarrage et que le go to market en est à ses balbutiements . Ainsi trop miser sur le concept marketing peut exclure le projet de certains investisseurs qui vont avoir une vision plus analytique du marché ou du business
  • ne pas clairement dire ou l’on en est : client, ca, marge…  certes parfois le nombre de clients, le chiffre d’affaires et encore plus la marge commerciale ou opérationnelle sont des données confidentielles. Il est possible que dans la version résumée de votre business plan, celle qui est sur quelques pages,  il y ait très peu de chiffres relatifs à ces données. Certes. Cependant si vous souhaitez réellement qu’un investisseur entre dans votre société, à un moment, vous devrez donner ces chiffres. Sur ce point, tous les investisseurs n’ont pas la même philosophie, mais il se peut que certains soient bloqués encore une fois par une approche non orientée business du projet.  Et aussi le fait de ne pas être focus sur les clients, le chiffre d’affaires et la marge, peut ne pas augurer d’un focus commercial pour la suite du déroulement et de la croissance du projet. Chez RUE24, nous préférons toujours avoir des fondateurs avec un minimum d’orientation business.
  • ne pas expliciter, détailler, phaser son besoin de financement. Clairement, la slide besoin de financement est toujours la slide la plus négligée des decks. En effet, les start-up se contentent généralement de donner un grand chiffre correspondant au montant global de la levée et plus rarement donnent une vision précise de ce à quoi va servir cet argent de manière très analytique et chiffrée. Par ailleurs, la levée de fonds étant un process parfois étalé sur plusieurs mois, les investisseurs qui reçoivent un deck aime bien savoir où en est la start-up dans sa levée, si une partie des fonds est déjà sécurisée. Si vous envoyez votre deck à différents investisseurs à différents moments, n’hésitez pas à l’enrichir avec le statut réel de la levée, il peut y avoir un effet d’entraînement sur les prochains investisseurs. Ensuite, d’une manière très concrète, les BA veulent savoir avec précision à quoi va servir leur argent : budgets marketing, embauches, RP….bref un peu de précision fluidifie les discussions…rien de pire qu’une boite noire qui dirait : on cherche à lever 500K
  • ne pas expliciter son business model, son algorithme de construction de marge.  nous observons une confusion générale entre le business model et comment la société gagne de l’argent: c’est-à-dire que les start-up vont aller argumenter leur business model en disant on vend des produits, on fait du saas, on a un modèle d’abonnement …et puis c’est généralement fini. Non, le business model, le vrai, ce n’est pas ça. Notre vision du business model est toute autre : c’est plutôt une forme d’algorithme propre à chaque société qui est une résultante du comment d’un point de vue financier la société fonctionne => c’est-à-dire quel est son coût d’acquisition? d’où viennent les gens qui consomment? d’où viennent les clients? quelle est la marge par canal d’acquisition? combien de temps ils restent? ce qu’ils achètent? combien ça va coûter de les attirer? combien ils ont rapporté durant leur durée de vie sur le service? …on est vraiment plus dans une logique d’algorithme de construction de marge que de modèle de facturation.
  • mal valoriser les compétences de l’équipe  certains projets négligent la slide avec l’équipe, d’autres mettent les stagiaires au même niveau que les fondateurs ou les mentors. Ce qu’il est important de savoir, c’est que les VC et BA misent  beaucoup plus sur les personnes qui portent les projets que sur les projets eux-mêmes. Ils parient sur des gens qui soient capables de pivoter quand ça va mal, qui soient capables d’aller chercher de la croissance, qui soient capables de revendre la société, qui soient capables de diriger une structure qui grossit. Ainsi, il est primordial de bien mettre en avant les expertises des cofondateurs ou du début d’équipe, leurs compétences, leur expérience, leur motivation et la répartition des tâches entre les différents membres de l’équipe fondatrice
  • ne pas formaliser sa valeur ajoutée, sa vision, sa promesse 
  • ne pas parler ou sous-estimer voire dénigrer ses concurrents : Ne prenez pas les business angels et les investisseurs pour des idiots qu’ils ne sont pas. S’ils ne connaissent pas a priori vos concurrents, il est bien sûr évident qu’avant d’investir chez vous ils feront une analyse très détaillée des forces et des faiblesses de vos concurrents. Ainsi les dénigrer n’est pas forcément  utile sur le moyen terme, voire peut-être contre-productif: s’il s’avère lors de l’analyse postérieure que vous avez un petit peu enjolivé la réalité…attention au retour de bâton. Par ailleurs, ne pas les mentionner est une grave erreur également, car chacun sait que s’il n’y a pas de concurrents il n’y a pas de business et vouloir les cacher n’augure pas d’une relation transparente entre fondateurs et investisseurs
  • ne pas expliciter ou trop rapidement le pain point:  À notre avis, les investisseurs, regardent 3 choses dans un projet : l’équipe, le début de traction, et le pain point que votre solution essaie de résoudre sur le marché. Et c’est vraiment un point important, crucial que d’apporter des solutions qui répondent à des vrais besoins, explicites si possible, car cela accélère le go-to-market, limite les dépenses et les coûts d’acquisition de clients et permet d’être focus sur sa valeur ajoutée
  • laisser trainer des coquilles :  laisser traîner des coquilles dans votre deck laisse à penser que le deck n’a été que très peu envoyé, très peu lu, qu’il n’a pas été établi de manière collaborative, que vous manquez de rigueur et que vous aurez probablement des difficultés à écrire un dépliant à votre banquier, à d’autres investisseurs, à des partenaires. Non franchement, s’il y a quelque chose à faire sur votre deck c’est de le faire relire par des yeux différents, de corriger les fautes et les mises en formes approximatives. Un deck avec des coquilles, c’est impardonnable
  • ne pas expliciter et phaser sa stratégie commerciale : Les deck ne comportent pas toujours de slide qui permette de montrer comment la start-up va accéder à son marché: quelles priorités géographiques, quelles priorités en termes de persona, quel phasing des produits / roadmap /fonctionnalités… Bref vous l’aurez compris, il est important de mettre en place et expliciter sur une slide votre stratégie go to market et commercialisation
  • ne pas phaser son développement, ses priorités :  il est important dans un deck de donner de la visibilité aux investisseurs sur comment va être utilisé leur argent et sur les priorités business, les priorités de cible marché, les priorités de marché que vous allez adresser . Il est bien évident que vous ne pourrez pas tout faire en même temps, que certaines niches seront plus faciles à aller chercher que d’autres, certains persona seront plus lucratifs que d’autres… donc ne mettez pas tous les oeufs dans le même panier en vous disant : on a levé des sous, maintenant on va attaquer le marché dans sa globalité tous azimuts. Non, car aujourd’hui les marchés sont de plus en plus concurrentiels et il faut avoir une approche structurée de la croissance en proposant et phasant les produits, les fonctionnalités, les persona ttaqués et les marchés que vous visez
  • sur ou sous valoriser ses recettes futures :  clairement, vous n’êtes pas Madame Irma et il est difficile d’arriver à se projeter de manière précise et exacte sur les métriques en termes de chiffre d’affaires, de rentabilité ou autre nombre de clients que vous aurez dans 3 ans.  L’exercice qui consiste à construire un business plan chiffré à 3 ou 5 ans est souvent aussi perçu comme un exercice de style qui permet de comprendre comment vous structurez votre financement et vos investissements, qui permet de comprendre comment se construit votre marge et qui permet aussi d’arriver à mettre des hypothèses cohérentes qui permettent de mieux juger du potentiel de votre idée . Le danger peut être de sur optimiser vos recettes futures sans cohérence business et surtout si une simple règle de trois permet de démonter votre business plan : autant dire que vous pouvez revenir chez vous, vous risquez d’être totalement décrédibilisé. L’inverse est aussi vrai:  il n’est pas rare de croiser des bons projets mais qui ne présentent pas des business plans financiers ambitieux et qui laissent croire à un manque d’ambition de l’équipe des fondateurs. Idem, il n’est pas rare de croiser des business plans pour lesquels une mise de départ de seed, genre 500K€, n’est même pas rentabilisée en 3 ans…
  • ne pas citer ses sources, ne pas faciliter le travail de l’analyste :  avant un investissement, la plupart des dossiers sont analysés dans le détail . Les analystes dans les fonds d’investissement ou les groupements de business angels passent du temps sur les dossiers, sur les sites des concurrents, à chercher à conforter les hypothèses ou à détruire les hypothèses que vous avez indiquées. Donc pour résumer, ils passent beaucoup de temps dans l’analyse de votre dossier. Ainsi, plus vous allez être explicite sur le marché,  sur les concurrents plus vous leur ferez gagner de temps et moins ils auront l’impression que vous ne maîtrisez pas votre marché. Il est aussi primordial lorsque vous citez des chiffres ou que vous donnez des analyses de bien citer vos sources et de faciliter le travail de l’analyste financier
  • être trop gourmand sur la valorisation : Depuis quelques années les valorisation des sociétés innovantes ont explosé sans réel justificatif . En effet, l’innovation de rupture est moins forte, la concurrence est de plus en plus rude, les innovations sont plus rapides à faire émerger. Ce n’est pas parce que les bruits courent que l’argent coule à flot que les investisseurs qui vont miser des centaines de milliers d’euros, voire des millions d’euros dans votre société vont accepter le fait que vous sur valorisiez votre société. Ainsi il n’est pas rare de négocier des accords dans les pactes d’actionnaires, qui vont diminuer ou revoir à la baisse la valorisation en l’indexant sur l’atteinte des objectifs. L’enjeu n’est pas d’avoir une valorisation élevée à tout prix, il faut regarder aussi les mécanismes qui vous seront imposés qui vont aller la faire évoluer dans le temps à la hausse ou à la baisse. Car vous pourrez avoir des clauses de ratchet qui vont diminuer cette valorisation si votre objectif de CA ou rentabilité par exemple ne sont pas atteints . Pour simplifier les discussions il faut parfois avoir une approche de valorisation moins ambitieuse, ou introduire des nuances et des modes de dilution / relution sur objectifs
  • manquer d’ambition / avoir trop d’ambition